Academie voor Cultuurmanagement

ben je voldoende in staat om te achterhalen met wie je te maken hebt?

het toelaten van nieuwe perspectieven is cruciaal

samen leven is samen cultuur beleven

we willen voor en achter de schermen dezelfde mensen

kunst en cultuur zijn de zuurstof in een democratie

vergeet niet het oude te eren

heb aandacht voor de angst voor verlies (rankingsval)

houd een bilateraal gesprek met iedereen in de organisatie

comfort is de vijand van progressie

stilstand was vroeger achteruitgang, nu kan het je ondergang zijn

ga het gesprek aan in vredestijd

 

mocro mafia

tyler the creator

Als vervolg op de vraag of er ruimte is voor anderen in "onze" sector, een goed stuk in het Parool dat Sofyan nog stuurde: in Hama Gallery leer ik dat het Westen geen patent heeft op het kubisme.

 

Vind Nizar op Linkedin

Hij werd uit 3.000 kandidaten gekozen als presentator voor Klokhuis. Meer op de site van het Klokhuis

 

Beste allemaal,

Dat was een waardige afsluiting! We stelden onszelf onder meer voor met een leeslijst waarmee Sofyan de eerstkomende vakanties kan doorkomen. Daarna maakte hij de cirkel rond: van bewustwording in de 1e sessie met Rachid, naar toerusting met Mohammed in de 2de en naar borging in deze sessie.

We beginnen met een terugblik op de individu- en groepsgerichte cultuur: eerlijkheid staat overal op 1, soms heeft loyaliteit een hogere prioriteit. Je kunt ook naar je organisatiecultuur kijken met deze rijtjes: je gelooft in de missie, bent loyaal aan je collega's etcetera. 

In het onderwijs zie je dat vooral gewordt gewerkt met individugerichte competenties. Studentenverenigingen en veel grote organisaties zijn groepsgericht. Startups zijn eerder individugericht. Elkaar feedback geven is heel moeilijk in een groepsgerichte cultuur. Stap 1 is dus het maken van een eerlijke analyse van de cultuur in je eigen organisatie: wat gebeurt er bij ongemak? Zijn we dan vooral eerlijk of vooral loyaal?

Wat het in Nederland moeilijk maakt, is dat we veel informele codes hebben. We zijn erg impliciet in wat wel en niet kan. Als je die codes niet begrijpt (of van huis uit meekrijgt), sla je niet de juiste toon aan. Bespreekbaar maken is daarom extra belangrijk. Zelf begon Sofyan zijn loopbaan bij ABN Amro, een hierarchische en groepsgerichte organisatie, waar hij ontdekte hoeveel ongeschreven gedragsregels er waren. Ook Nizar vertelde over zijn start bij het ziekenhuis: de aannames, de impliciete machtsafstand, welke grapjes je moet incasseren, hoe je je kleedt etc.

meervoudige identiteiten

Is er plaats voor anderen in "ons" veld? Als we niet denken in termen van etniciteit maar in termen van cultuur? In de groep bleken praktisch niemand te kijken naar Mocro Maffia een heel goede, revolutionaire serie van Videoland, waarin acteurs eindelijk niet getypecast worden.

Het is belangrijk dat we in de sector leren omgaan met meervoudige identiteiten en hybride kunstvormen. Denk aan het pijnlijke interview met Tyler the Creator. Je moet dieper willen gaan dan uiterlijke kenmerken. Ben je voldoende in staat om te achterhalen met wie je te maken hebt? En realiseer je dat er mensen zijn die klappen krijgen langs meerder lijnen, zie het mooie diversiteits vlechtwerk van Movisie. Het is belangrijk om hier heel sensitief in te zijn. Andere perspectieven (h)erkennen, je culturele referentiekader verbreden.



Denk goed na waarom je dit wilt, waar je naar op zoek bent. We gaan in een breakout op zoek naar antwoorden: muziek is universeel, samen leven is samen cultuur beleven, het wordt opgelegd door de subsidiegever, het is ook een kwestie van legitimiteit: je wilt je relevantie behouden, een diverser team is dynamischer en we willen voor en achter de schermen dezelfde mensen. Deze vraag goed kunnen beantwoorden is cruciaal voor je interne draagvlak. Het "moeten" van de subsidiegever is niet motiverend, benoem vooral waarom je het wilt. Gun jezelf die reflectie!
Voorbeeld: klassieke musici houden vast aan het belang van een conservatoriumdiploma, terwijl er heel goede muzikanten op nieuwe, aansprekende manieren les komen geven. Hoe kun je de historie waarderen en toch ruimte maken voor nieuwe dingen? Het gaat dan om bevoegd versus bekwaam. Zorg voor eerlijke processen en procedures en kondig in een vroeg stadium aan wat er komt. 

Ga het gesprek aan in vredestijd en maak de geesten rijp. Heel belangrijk: heb aandacht voor de angst voor verlies, zorg dat je het oude eert. Het oude was, is en blijft prachtig. Maar de samenleving verandert en er wordt een beroep gedaan op onze flexibiliteit. 
 
Zoek het niet alleen in structuur en competenties, heb ook aandacht voor de cultuur van de organisatie! Versterk en beloon positief gedrag, houd een bilateraal met iedereen, neem externe partners mee. Het kanaliseren van de onderstroom begint daarmee. 
 

evaluaties

Wat fijn dat jullie het programma, de sprekers en de nazorg met een dikke 8,5 waardeerden. Ook heel leuk dat velen geïnteresseerd is zijn een extra bijeenkomst - en dan live! We hebben daar op 10 juni de middag voor gereserveerd. We zullen per mail navragen of dat voor voldoende mensen een goed moment is. Zo ja, dan hopen we elkaar snel weer te zien!

Als grootste eyeopeners noemden jullie:

  • pluralisme als tool voor dilemma's
  • begrijpen versus begrip hebben
  • onderscheid individu en groepsgerichte cultuur 
  • de 7 stappen en het diversiteitsvlechtwerk
  • handvatten als de arbowet
Als feedback nemen we mee dat de breakout rooms en de rollenspellen zeer werden gewaardeerd, dat zou vaker mogen. En ook dat het team diverser zou kunnen. 

code

Je bent nu klaar voor stap 4 en 5 van de Code!

4. PLAN VAN AANPAK

Maak jouw plan van aanpak op basis van de vier P’s: programma, publiek, personeel en partners.

Formuleer voor alle P’s waar je nu staat en wat de gewenste situatie is. Formuleer heldere doelstellingen bij die gewenste situatie en onder- steun de doelstellingen waar mogelijk met streefcijfers op basis van de voorgestelde meetwaarden die je bij de vier P’s kunt terugvinden.

Bepaal de acties die nodig zijn om jouw doelstellingen te bereiken en voer deze uit. Zorg dat de mensen in jouw organisatie de doelen kennen en weten waarom ze belangrijk zijn.

5. MONITOR EN EVALUEER

Monitor en evalueer de uitvoering van je plan van aanpak. Neem maat- regelen om het werken aan diversiteit en inclusie te borgen. Bepaal wie binnen jouw organisatie toeziet op de voortgang en resultaten en hoe je daar verantwoording over aflegt.

Breng voortgang en resultaten met behulp van de door jou gekozen meetwaarden en streefcijfers in kaart. Waardeer en beloon het berei- ken van doelen. Vier je successen, leer van je fouten. Bepaal verbeter- punten en vervolgacties.

Deel de uitkomsten met de hele organisatie en in publiek toegankelijke communicatie. Laat uitkomsten niet slechts bij een deel van de organi- satie terecht komen.

Praat en evalueer. Voer regelmatig evaluatiegesprekken over het wer- ken aan diversiteit en inclusie, zowel op het niveau van de Raad van Bestuur of Raad van Toezicht als op individueel medewerkersniveau en indien aanwezig de ondernemingsraad.

Zorg voor inclusief leiderschap. Jouw doelstellingen voor de vier P’s staan niet op zichzelf, blijf ze in samenhang managen. Houd bij het gebruik van meetwaarden niet alleen harde cijfers maar ook zachtere targets als waardering en gevoel in het oog.

Wees alert op financieringsvoorwaarden. Wees alert op voorwaarden van financiers ten aanzien van prestatie en verantwoording over diver- siteit en inclusie.